Introdução 1
Os processos empresariais são fluxos de valor que devem ser identificados,
analisados e melhorados continuamente para satisfazer as necessidades do
cliente, a existência de um bem ou serviço é sempre acompanhada de um
conjunto de processos (Harrington, 1993;
Gonçalves, 2000a). Portanto, um adequado gerenciamento dos processos
empresariais vai ter impacto direto na qualidade dos bens e serviços
fornecidos pela empresa, gerando uma vantagem competitiva. Entenda-se Gestão
de Processos como uma ação sistêmica associada a melhoria continua da
organização.
Assim, o gerenciamento de processos pode ser dividido em três partes; a
primeira delas trabalha na identificação dos processos organizacionais. Já a
segunda estabelece os critérios de avaliação dos processos identificados na
primeira fase. E por fim, os processos mais significativos para empresa são
trabalhados para um aumento de eficiência e/ou garantia da eficácia. Este
conjunto de fases é estruturado através de um ciclo incremental onde a cada
volta os gargalos de processo mudam.
Segundo Juran (1986), existem três grandes processos que
suportam a gestão da qualidade nas organizações:
(1) planejamento da qualidade,
(2) controle da qualidade, e
(3) melhoria da qualidade.
Assim, observa-se que o gerenciamento de processos apóia a gestão da
qualidade empresarial, atuando sobre os seus três processos centrais, e
aprimorando o conjunto de processos chaves da organização.
Por outro lado, a inovação, entendida como o uso do conhecimento e das
competências organizacionais com o objetivo de criar valor, pode ser
aplicada nos processos para melhorar a qualidade dos bens/serviços, reduzir
tempos e custos, entre outros objetivos organizacionais. As empresas
japonesas, por exemplo, conseguiram resultados superiores à média do setor
após aplicação da inovação de processos. Elas investiram grande quantidade
do seu orçamento naquela área, obtendo vantagens competitivas percebidas na
qualidade dos bens e serviços, e no posicionamento empresarial.
Dessa forma, este trabalho tem como objetivo apresentar as relações entre
inovação e gerenciamento de processos, considerando a geração de valor
percebida pelo cliente, além de identificar os elementos comuns entre eles,
como o conhecimento envolvido e o seu caráter sistêmico.
Além desta introdução e das considerações finais, este artigo apresenta mais
quatro itens temáticos: a parte 2 discute as peculiaridades do gerenciamento
dos processos empresariais; a parte 3 discorre sobre inovação, o
conhecimento como fator de inovação, as dimensões da inovação e a inovação
no gerenciamento de processos; a parte 4 exibe os procedimentos
metodológicos utilizados neste trabalho, e tem como objetivo caracterizar a
presente pesquisa; a parte 5 propõe uma relação direta entre conhecimento,
inovação e gerenciamento de processos. Por fim, são trazidas as referências
bibliográficas a que se recorreu para embasar o artigo.
Os Processos Empresariais
Os processos empresariais são elementos presentes em toda organização. Ao
serem um fator critico no sucesso organizacional, eles precisam ser
gerenciados.
Processo
Um processo é visto como a organização de pessoas, recursos e materiais em
atividades de trabalho logicamente interligadas que produzem um resultado de
valor para um cliente. Para Harrington (1993) um processo
é qualquer atividade que, fazendo uso dos recursos da organização, recebe
uma entrada e gera uma saída com valor agregado para um cliente interno ou
externo.
Já no âmbito empresarial, este mesmo autor afirma que os processos
empresariais além de apoiar os objetivos da organização devem fazer uso de
seus recursos para produzir valor para o cliente.
Os processos empresariais têm duas características fundamentais. A primeira
é a interfuncionalidade, porque a maioria deles atravessa as fronteiras das
áreas funcionais. A segunda refere-se ao fato de todos os processos
possuírem clientes, internos e externos, devido à concepção de processo como
fluxo de valor, que agrega valor a uma entrada para entregar um produto
final a um cliente (Gonçalves, 2000b).
É evidente que os processos empresariais, entendidos como fluxos de valor,
devem ser constantemente avaliados, melhorados e/ou recriados para
acompanhar tanto as mudanças nos objetivos e as necessidades da organização,
como também as mudanças no ambiente externo. Por tal motivo, é necessário um
adequado gerenciamento desses processos.
Gerenciamento de Processos Empresariais
O gerenciamento de processos empresariais pode ser observado como a busca de
melhoria contínua voltada para o cliente. Varvakis (1998)
suporta esta idéia ao afirmar que o gerenciamento de processos é a
definição, análise e melhoria continua dos processos com objetivo de atender
as necessidades e expectativas dos clientes.
Este autor ainda acrescenta que esta busca de melhoria contínua implica
motivação, criatividade e trabalho. Afirma também que o gerenciamento de
processos busca atingir as condições ótimas para o cliente, apoiando-se nos
fundamentos da qualidade total, análise de valor, just in time, entre
outros.
Ao observar o processo como um fluxo gerador de valor, o gerenciamento de
processos tem como objetivo maximizar o valor entregue aos clientes, através
do melhoramento dos processos, utilizando os recursos organizacionais de um
modo eficaz e eficiente.
Sendo, portanto, o gerenciamento de processos entendido como um processo de
gestão, este deve ser revisado, avaliado e melhorado continuamente devido às
mudanças no entorno organizacional no qual a gestão é feita. De forma geral,
estas mudanças são originadas pelo atual e acelerado desenvolvimento
tecnológico, permitindo representar oportunidade de melhorias (Anderson;
Tushman, 1990). Sobre este ponto, Gonçalves (2000a)
afirma que a tecnologia influencia nos processos, entendidos como a forma de
realizar o trabalho, mas também na forma de gerenciá-los.
Dessa forma, Harrington (1997) reforça que o gerenciamento
dos processos empresariais deve concentrar-se tanto na melhoria contínua
quanto nas metodologias de modificação, envolvendo benchmarking,
reestruturação do processo, melhoria focalizada, novo desenho do fluxo do
processo, inovação do processo, custo baseado na atividade e etc.
Para melhorar seus processos, este mesmo autor destaca que as organizações
podem se dividir em cinco fases, também conhecidas como processos
secundários. São elas:
(a) organização para a melhoria;
(b) entendimento do processo;
(c) direcionamento do fluxo do processo;
(d) implementação, medições e controle; e
(e) melhoria contínua.
Assim, Harrington (1997) sustenta a idéia de que a
gerência necessita trabalhar no processo, enquanto os empregados devem
trabalhar dentro do processo. Ou seja, a melhoria contínua e as metodologias
de modificação devem ser dirigidas para o processo ao invés de focar o
indivíduo. “Isso significa que todas as funções devem trabalhar juntas para
otimizar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade do processo total” (Harrington,
1997, p. 354).
A Inovação e o Gerenciamento de Processos
Antes de analisar de que modo a inovação contribui no gerenciamento e/ou
melhoria contínua dos processos, considera-se pertinente definir e
classificar o termo ‘inovação’.
Inovação
A relação entre gerenciamento de processos e fluxo de valor fica evidente
quando os processos são observados como fluxos de valor, levando-se em
consideração o conhecimento envolvido nas inovações e nos processos a serem
melhorados.
As organizações tentam inovar para se diferenciar e obter vantagens
competitivas, tanto pela melhoria nos bens/serviços fornecidos quanto pela
eficiência operativa. A relação positiva entre inovação e vantagem
competitiva pode ser confirmada na pesquisa feita por
Damanpour e Gopalakrishnan (2001) em 101 bancos
comerciais nos Estados Unidos.
A pesquisa concluiu que os bancos de maior destaque adotam inovações nos
produtos e processos com maior freqüência e consistência que os bancos com
menor sucesso. A pesquisa também revela que as adoções de inovação nos
produtos estão positivamente associadas às adoções de inovação nos
processos, e que as primeiras ocorrem com maior freqüência e velocidade.
Dentro das organizações, a inovação está caracterizada de diversas formas.
Damanpour (1991) afirma que uma inovação pode ser um novo
bem ou serviço, um novo processo de produção, uma nova estrutura ou sistema
administrativo, ou um novo plano ou programa adotado pela organização.
Assim, a inovação implica a geração, desenvolvimento e implementação de
novas idéias e comportamentos, prestando especial atenção na sua utilidade (Damanpour,
1991; Camisón-Zornoza, 2004).
Damanpour (1991) caracteriza o ambiente como detonante do
processo inovador nas organizações, ao afirmar que a organização adota
inovações para responder às mudanças nos seus ambientes internos e externos.
Assim, identificou-se os seguintes determinantes organizacionais da
inovação:
(a) determinantes positivos - especialização, diferenciação funcional, profissionalismo, atitude gerencial frente às mudanças, maturidade gerencial, recursos técnicos e intensivos em conhecimento, intensidade administrativa, recursos ociosos, comunicação interna e externa; e
(b) determinantes negativos - formalização, centralização, diferenciação vertical.
Para Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006, p.76), a inovação comercial é “a criação de um valor novo consistente tanto para o consumidor, como para a companhia, por meio da alteração criativa de uma ou mais dimensões do sistema”. Ainda sobre a inovação comercial, estes autores reforçam que:
(a) envolve criação de valor antes da criação de novos produtos; a inovação só é importante quando cria valor para os clientes e, portanto, para a empresa, sendo que a criação de “novos produtos” não basta por si só;
(b) existem outras formas, sendo que pode ocorrer nos produtos, nos processos, na experiência do cliente, entre outras; e
(c) é sistêmica, exigindo a cuidadosa avaliação e revisão de todos os aspectos da empresa ao longo da cadeia de valor.
Desta forma, a inovação, entendida como um processo sistêmico de criação
de valor, emerge a partir de um conjunto de fatores, sendo o conhecimento um
dos seus principais insumos.
O Conhecimento como fator de Inovação
O atual contexto globalizado, marcado pela forte concorrência e
desenvolvimento tecnológico, aponta o conhecimento como o fator de produção
mais importante nas organizações (Drucker, 1993;
Nonaka; Takeuchi, 1997; Dávila Calle; Silva,
2008). O conhecimento representa o valor agregado nas organizações, sendo
que nas companhias baseadas em conhecimento o valor agregado tem origem no
pessoal da organização (Johannessen; Olsen; Olaisen,
1999).
Por outro lado, existem diversos fatores que permitem a criação de
inovações. Estes fatores, sejam de origem científica ou empírica, têm
diversas relevâncias e impactos para o processo de inovação, dependendo da
sua natureza (Lemos, 1999).
Figura 1. Visão, conhecimento e inovação organizacionais.
Fonte: Johannessen, Olsen e Olaisen (1999, p.124).
Nas organizações, o processo de criação de conhecimento organizacional é o
principal fator para geração de inovações. Segundo o modelo desenvolvido por
JJohannessen, Olsen e Olaisen (1999), para relacionar
princípios fundamentais da teoria da inovação, com a gestão do conhecimento
e a visão organizacional, a inovação recebe conhecimento como entrada para
produzir conhecimento. Isso pode ser verificado quando estes autores
argumentam, conforme apresentado na figura 1, que a visão da companhia
direciona a criação do conhecimento, que por outro lado, suporta a inovação
organizacional e permite a integração e aplicação do conhecimento.
Autores como Nonaka e Takeuchi (1997), por exemplo,
evidenciam a importância do processo de criação de conhecimento
organizacional ao afirmarem que trata-se da base de sucesso das empresas
japonesas. Eles entendem este processo como a capacidade da organização para
criar conhecimento, difundi-lo em todas as áreas e incorporá-lo a bens,
serviços e sistemas. Este processo, que também tem como base a inovação
contínua e em espiral, finalmente leva à vantagem competitiva, conforme
ilustrado na figura 2.
Figura 2. Inovação e criação de conhecimento.
Fonte: Nonaka e Takeuchi(1997, p.5).
Inovação é recriar o mundo de acordo com uma perspectiva específica ou
ideal. Assim, alguns autores afirmam que o processo de criação de
conhecimento é o combustível para a inovação, pois envolve tanto ideais
quanto idéias. Devido à importância das idéias, experiências e outras
habilidades cognitivas e técnicas dificilmente perceptíveis, esses autores
afirmam que o conhecimento tácito é um recurso importante para inovação (Nonaka;
Takeuchi, 1997; Leonard; Sensiper, 1998;
Mascitelli, 2000).
Paralelamente, Popadiuk e Choo (2006) partem da definição
de inovação como sendo novas idéias que transformam processos, serviços,
bens, entre outros, com o objetivo de agregar valor. Com base nessa
definição e considerando que as idéias surgem da interação entre pessoas num
ambiente que cria as condições para permitir a criação do conhecimento,
estes autores afirmam que existem duas dimensões do conhecimento
indispensáveis para a inovação: a capacidade organizacional para criação de
inovação, e o seu conhecimento do mercado. Dentro do processo de criação do
conhecimento, no qual interagem o conhecimento tácito e o explícito,
conclui-se que o primeiro está mais relacionado à exploração do
conhecimento, sendo o segundo mais relacionado à aplicação do conhecimento.
Henderson e Clark (1990) classificam as inovações em dois
tipos:
(a) inovações radicais, as quais destroem competências, quando cria-se um novo design conceptual no produto, mudando tanto o conhecimento embutido nos componentes quanto a arquitetura entre suas partes.
(b) inovações incrementais, as quais aprimoram competências ao adicionar conhecimento, provocando mudanças no produto existente e aproveitando o potencial do design já estabelecido.
Por conseguinte, estes autores ressaltam que as “inovações radicais”
possuem maior impacto positivo nas organizações que as “inovações
incrementais”, abrindo portas para novos mercados e novas aplicações para o
produto.
Com base nas definições de Henderson e Clark (1990) sobre
inovações radicais e incrementais, Popadiuk e Choo (2006)
acrescentam que as inovações radicais ou revolucionarias surgem a partir da
socialização e externalização do conhecimento tácito, conforme visualizado
na figura 3.
Figura 3. Classificação das inovações na perspectiva da criação do
conhecimento.
Fonte: Adaptado de Popadiuk e Choo (2006, p.310).
Desta forma, a criação do conhecimento está focada na geração e aplicação do
conhecimento que permite à organização desenvolver novas capacidades. Por
outro lado, a inovação refere-se ao modo como aquelas novas capacidades são
refletidas em novos bens e serviços com um valor econômico nos mercados (Popadiuk
e Choo, 2006).
Diante dessas realidades, evidencia-se uma relação direta entre o
conhecimento e a inovação. A figura 4 apresenta um resumo das principais
pesquisas que abordam esta relação.
Figura 4. Resumo de algumas pesquisas que estudam a relação entre
conhecimento e inovação.
Dimensões da Inovação
Existe um framework atual desenvolvido e avaliado por Sawhney,
Wolcott e Arroniz (2006) chamado “radar da inovação”. Este
framework identifica e relaciona as dimensões nas quais uma empresa inova,
sendo que as quatro dimensões principais atuam como “âncoras” na empresa.
Estas quatro dimensões principais são:
(a) ofertas criadas;
(b) clientes atendidos;
(c) processos empregados; e
(e) presença da empresa.
Em torno destas quatro âncoras apresentadas, existem mais oito dimensões
no sistema de negócios onde a inovação pode ser desenvolvida. No total, as
doze dimensões são apresentadas na figura 5 e descritas na seqüência:
Ofertas - inovar nesta dimensão exige a criação de bens ou serviços nos
quais os clientes percebam valor;
Plataforma - entende-se como um conjunto de tecnologia, componentes e
métodos comuns que suportam a construção do portfólio de bens e serviços.
Esta dimensão de inovação tem a ver com o “poder de compartilhamento” ou uso
da modularidade para criar um conjunto de bens e serviços com maior
velocidade e a menor custo do que se tratasse de um caso isolado;
Figura 5. O Radar da inovação: estrutura.
Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006, p.77).
Soluções - nesta dimensão, a inovação consiste em combinar bens, serviços e informações, criando valor para o consumidor pela grande variedade e integração dos diversos elementos:
Clientes - inovar na dimensão clientes implica identificar novos segmentos de negócios e/ou necessidades ainda não atendidas, oferecendo uma oferta de valor atrativa para cada segmento objetivo;
Experiência do cliente - aquilo que um consumidor vê, ouve, sente e experimenta ao interagir com uma empresa. Inovar nesta dimensão implica reavaliar e renovar se for necessário as interfaces entre a companhia e seus clientes;
Agregação de valor - inovar neste sentido implica ampliar a capacidade de captar valor a partir das interações com clientes e parceiros. Por exemplo, um web site focado em informações particulares, pode gerar lucros de varias fontes como publicidade, conteúdo fornecido a parceiros e venda de dados obtidos a partir do site sobre o comportamento dos seus clientes;
Processos - nesta dimensão de processos necessita-se da avaliação e recriação dos mesmos, procurando maior eficiência, qualidade e menor ciclo temporal. Pode envolver realocação ou reordenamento das etapas do processo;
Organização – esta dimensão da inovação envolve a revisão e avaliação do escopo das atividades da empresa, redefinindo seus papéis, suas responsabilidades e as contribuições de cada unidade de negócio e dos profissionais;
Cadeia de fornecimento - para inovar nesta dimensão a empresa precisa melhorar e otimizar o fluxo de informações na cadeia de fornecimento, mudando sua estrutura e fortalecendo a colaboração dos diversos agentes participantes na cadeia;
Presença - sendo que o foco da presença são os canais de distribuição que a empresa utiliza para colocar suas ofertas no mercado, inovar nesta dimensão significa criar novos pontos de presença ou usar os pontos já existentes de um modo criativo;
Rede - inovar neste sentido consiste em fortalecer a rede para incrementar o valor dos bens e serviços que compõem a oferta da empresa, sendo que a rede conecta a empresa e sua oferta aos clientes e, em muitos casos, faz parte das vantagens competitivas da empresa; e
Marca – corresponde a conjunto de símbolos, formatos ou sinais pelas quais a companhia comunica uma promessa aos consumidores. Para inovar nesta dimensão, a companhia potencializa e amplia sua marca de modo criativo.
A Inovação no Gerenciamento de Processos
Devido à característica de permanente evolução dos processos, a inovação
entendida como a aplicação de uma nova idéia passa a ser fundamental neste
ciclo dinâmico. Assim, as inovações nos processos podem desenvolver
capacidades melhoradas nas organizações, permitindo acelerar o
desenvolvimento de produtos e melhorar sua qualidade, diferenciando
competitivamente à organização (Damanpour;
Gopalakrishnan, 2001; Gonçalves, 2000a).
Para Basadur e Gelade (2006), o processo de inovação
implica aprendizado de novos processos e uma posterior implementação deles
em lugar dos processos antigos, originando uma quebra de paradigma e obtendo
melhoria na qualidade e melhoria/mudança nos bens e serviços fornecidos pela
empresa.
A idéia anterior relaciona a inovação nos processos com qualidade e geração
de valor. A importância da inovação nos processos como fonte de vantagem
competitiva também é salientada por Gonçalves (2000a) ao
afirmar que no século XX as empresas japonesas orientaram 70% dos seus
fundos de pesquisa e desenvolvimento em inovação de processos, obtendo
resultados muito superiores à indústria americana, que investiu a mesma
proporção em inovação de produtos.
Segundo Davenport (1993), as organizações não deveriam ser
vistas como um conjunto de funções, departamentos, áreas ou produtos, mas
sim como um conjunto de processos chaves. Dessa forma, a inovação de
processos pode ser verificada como a combinação daquela visão da organização
como um conjunto de processos, com a aplicação de inovação nos processos
chaves. Este mesmo autor continua afirmando que a inovação de processos
ajuda às organizações a conseguir redução de custos e tempos, melhoria na
qualidade, flexibilidade e níveis de serviço, assim como outros objetivos.
Para inovar nos processos, precisa-se seguir um conjunto de passos que
permitam (a) identificar os processos que precisam ser aprimorados, (b)
identificar as mudanças que criaram maior valor nesses processos, (c)
alinhar as mudanças com a visão de processos da organização, (d) entender os
processos a serem melhorados, e (e) fazer o design dos novos processos a
serem avaliados e implementados. Conseqüentemente, o framework
desenvolvido por Davenport (1993), apresentado na figura
6, identifica cinco fases no ciclo dinâmico da inovação de processos.
Figura 6. Framework para inovação de processos.
Fonte: Davenport (1993, p.25).
Procedimentos Metodológicos
Para classificar a pesquisa, tomou-se como base a taxionomia apresentada por
Vergara (2003), que a qualifica em relação a dois
aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa tem natureza exploratória e descritiva.
Exploratória porque, embora a inovação e o gerenciamento de processos seja
um tema de grande relevância entre acadêmicos e executivos, os estudos que
abordem esse fenômeno no Brasil são ainda relativamente escassos. O estudo é
também descritivo porque objetiva apresentar as relações entre inovação e
gerenciamento de processos, considerando a geração de valor percebida pelo
cliente, além de identificar os elementos comuns entre eles, como por
exemplo, o conhecimento envolvido e o caráter sistêmico.
Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica, por se tratar de
um estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado. Foram
coletados indicadores primários nos mais diversos meios bibliográficos.
A partir daí, desenvolveu-se estudos sobre os processos empresariais,
inovação e suas dimensões, gerenciamento de processos e o conhecimento como
fator de inovação. Foram pesquisados livros, periódicos, teses, dissertações
e artigos científicos. Em seguida, fez-se a análise conceitual, procurando
identificar dentre as informações obtidas aquelas que mais poderiam agregar
valor a esta pesquisa.
Os dados foram tratados qualitativamente, ou seja, propôs-se um corte
temporal-espacial do fenômeno inovação e gerenciamento de processos. Este
método é sustentado por Manning (1979) ao afirmar que o
trabalho de descrição tem caráter fundamental em um estudo qualitativo, já
que é por meio dele que os dados são coletados.
Este método apresenta certas limitações por apresentar dados simbólicos,
situados em determinado contexto, revelando parte da realidade ao mesmo
tempo em que esconde outra parte. Entretanto, considerou-se o método
utilizado como o mais apropriado para alcançar os objetivos desta pesquisa.
Conhecimento, Inovação e Gerenciamento de Processos
Os processos são fontes de conhecimento nas suas entradas, atividades e
produtos, conforme se observa na figura 7. Para Gonçalves
(2000a), as entradas de um processo podem ser informação e conhecimento,
além de materiais e outros bens. Por outro lado, um processo entrega como
saídas bens e/ou serviços, sendo que autores como Nonaka e
Takeuchi (1997) afirmam que atualmente os bens e serviços têm uma grande
quantidade de conhecimento embutido.
A existência de um conhecimento, em menor ou maior grau, em cada uma das
atividades dos processos pode ser melhor entendida a partir das idéias
desenvolvidas por Harrington (1993) – ao afirmar que
existem fluxos de informação nos processos – e por González de
Gómez (2002) – que relata que a informação é a comunicação do
conhecimento.
Figura 7. Processos, inovação e conhecimento.
Fonte: elaboração dos autores.
Entretanto, diversos autores afirmam que o processo de inovação utiliza as
competências e capacidades derivadas do processo de criação de conhecimento
organizacional, para criar bens e serviços diferenciados, melhorar
qualidade, reduzir tempos e custos e, em geral, permitir a geração de valor
(Nonaka; Takeuchi, 1997; Leonard; Sensiper,
1998; Johannessen; Olsen; Olaisen, 1999;
Mascitelli, 2000; Popadiuk; Choo, 2006).
Assim, inovação nos processos implica detectar os processos chaves do
negócio e re-criar eles, adicionando um conhecimento agregado que mudará a
forma na qual o trabalho é feito, agregando valor nos produtos finais.
Na inovação de processos, é fundamental a identificação e adequada gestão do
conhecimento envolvido, sobre a perspectiva de fluxo de valor. Portanto, a
gestão de conhecimento é uma prática que suporta ou auxilia a inovação de
processos. O incremento do valor gerado após a inovação de processos deve
ser percebido pelo cliente final. Assim, conforme relatos de diversos
autores, será mais factível obter sucesso empresarial olhando a organização
como um conjunto de processos e identificando os processos chaves que
representam grandes oportunidades de melhoria (Gonçalves,
2000a; Davenport, 1993).
Como exemplo de inovação nos processos organizacionais, parece oportuno
descrever a mudança no processo de vendas de seguros de automóveis realizada
em 2006 por uma empresa peruana líder de mercado neste segmento.
Apesar da liderança, sua participação nas vendas de seguros junto às
concessionários de automóveis zero quilômetro era inferior à sua
participação global no mercado peruano. A inovação iniciou com o
conhecimento das necessidades do cliente, conforme se verifica em boa parte
da literatura (Basadur; Gelade, 2006; Nonaka;
Takeuchi, 1997).
A empresa percebeu que o mercado de concessionárias de automóveis novos
necessitava de maior rapidez na venda do seguro, agilizando a venda do
veículo. Assim, a empresa resolveu desenvolver um novo canal de vendas de
seguros através da Internet, o qual representou uma inovação sistêmica
composta por inovações nas dimensões de processos, agregação de valor,
clientes, soluções, rede, presença, cadeia de fornecimento, experiência do
cliente e plataforma, segundo o modelo apresentado por
Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006).
Paralelamente, realizou-se uma identificação e gestão do conhecimento
envolvido no processo e a partir daí foi construído, além do próprio
software para vendas de seguros pela Internet, um configurador de tipos de
seguros de automóveis, que permitia:
(a) organizar o conhecimento referido aos tipos de seguros oferecidos, sua taxa, suas condições e demais características, restringindo o acesso aos executivos técnicos pertinentes e garantindo assim a segurança do conhecimento; e
(b) mudar o perfil do emissor de apólices, ou seja, de alguém com um nível médio de conhecimento técnico de seguros para um simples usuário de computador que só precisava ingressar dados básicos do automóvel e do proprietário para obter uma taxação automática e realizar a venda do seguro.
Por fim, esta mudança no processo de vendas de seguros permitiu melhorar
a qualidade do serviço, reduzir tempos de entrega de apólices e custos de
pessoal, já que a venda e emissão passaram a ser executada pela própria
concessionária, além de incrementar significativamente a participação nesse
segmento, ultrapassando o nível de participação global desta seguradora no
mercado peruano.
Considerações Finais
Grande parte dos processos organizacionais possuem conhecimento embutido
tanto nas suas atividades quanto nos seus bens e/ou serviços resultantes.
Uma adequada identificação e gestão desse conhecimento ajuda na busca de
melhoria contínua, auxiliando o gerenciamento de processos.
A literatura consultada neste trabalho evidencia que as inovações são
criadas a partir das interações sociais, quando o conhecimento apropriado
pelos agentes individuais interage num domínio de conhecimento específico
dentro da organização. Dessa forma, a inovação permite agregar valor
econômico aos bens e serviços, a partir das novas capacidades da organização
fornecidas pelo processo de criação de conhecimento.
Ao observar a empresa como um conjunto de processos objetivando sua melhoria
contínua, criam-se condições para reduzir custos, tempos e melhorar a
qualidade, representando uma vantagem competitiva para a empresa.
Outra realidade eminente é o fato do desenvolvimento tecnológico crescente
trabalhar como facilitador da criação e interação do conhecimento,
favorecendo as inovações em suas distintas dimensões, e representando uma
oportunidade de melhoria nos processos.
Contudo, o gerenciamento de processos deve considerar não apenas o processo
em si, mas também é necessário identificar as mudanças no ambiente que podem
afetar os processos. Estas mudanças muitas vezes são oportunidades tanto
para a melhoria dos processos quanto para forma de gerenciá-los.
[1] Os autores agradecem a André Donadel, pesquisador do NGS/UFSC, pelas suas contribuições no presente trabalho. O trabalho teve apoio da CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior), através da bolsa Capes/PROF
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Sobre os autores / About the Author:
Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação, Universidade Federal de Santa Catarina, Pesquisador do Núcleo de Gestão de Sustentabilidade.
Leonardo Leocádio
Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento, Universidade Federal de Santa Catarina, Pesquisador do Núcleo de Gestão de Sustentabilidade.
Gregório Varvakis
Doutor, professor do Programa de Pós-Graduação Engenharia e Gestão do
Conhecimento, Universidade Federal de Santa Catarina,
Chefe do Núcleo de Gestão de Sustentabilidade.